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【澳门新葡萄京官网注册】当自己作主开荒成为中华车企的部落意志

自主开发,中国车企命运攸关的这一步如何跨出?自主知识产权优势论,何时成为中国车企的战略基准?

当自主开发成为中国车企的群体意志,照单采买与越界并购似乎也在演化为实现自主的最优方略,从发动机、关键技术、到技术人员、造型图纸,尽揽囊中、悉数采购。不可否认,这在一定程度上,着实缩短了差距、拉升了绩效。但是,抄近路、走捷径强推自主开发,长此以往,势必落入“有产权无知识”的空洞与尴尬。

当众多汽车厂商还在畅享、体尝合资带来的不尽欢愉,与日本铃木剪不断、理还乱的恩怨纠葛,让国内排名第四的重庆长安汽车集团在合资迷梦中早早惊醒、提前彻悟,那一年是1999年。之后的长安,虽牢固捍守着“中国微车之王”的位势,却也勇敢、顽强地憧憬着造轿车的绚丽前程,甚而决绝姿态走向意大利、德国、奥地利、荷兰,以间接投资、人员输出方式。近4年以来,在欧洲,长安汽车累计投入1亿欧元用于打造整车开发能力。如今,长安汽车是意大利都灵的第四大外商。

有人一本正经地指摘,“长安只会造微车,永远造不出时髦的家庭轿车”。也有人批评长安在海外走了一条费时耗力、见效缓慢的艰辛之路。长安汽车集团董事长尹家绪则坚称,“要产权不要纠纷,要产权更要知识,求知加创新,才能自主未来。”

被逼出海的长安,在海外经历了什么,又收获了什么?解构“长安模式”,其个性样本究竟价值几何?请看本期管理案例。

“造型设计对一款轿车的畅销与否至为关键,是开发汽车不可逾越的重要组成,体现着汽车制造商的理念和文化,所有汽车企业对此都不敢有丝毫的含糊和马虎。”

灵活用工、文化磨合、结对子贴身学艺

你大概想象不到,长安的海外“偷艺”之旅,竟是在频繁提醒外派技术人员——“吃意大利面不能出声音,衬衣日日更换,天天打领带”之类琐碎叮咛中起始的。

利落而职业的外在形象自然有助于赢得尊敬,况且意大利人一开始对长安并不抱太坚定的信心。意大利著名设计师Luciano就是这样。在意大利,官方认可的“大师级”汽车设计师共24位,48岁的Luciano是其中之一,多年担任福特、本田欧洲设计中心主管。

2005年3月,长安汽车欧洲设计中心首席代表余成龙博士辗转找到Luciano,Luciano想当然地以为,面前这个精干的小伙子与此前找过他的中国汽车企业代表没什么两样,无非是冲着他的名气全案委托设计车型而已。

“我来自中国重庆长安汽车,想和你建立一种并非外包的深度工作关系。由你担纲车型总设计,带领长安的设计人员一起来干,你做我们的老师。”余成龙操着流利的英语,诚恳而直率。

Luciano瞪大眼睛质问,“中国设计师能跟上我的节奏吗?我们有可能一起工作吗?”言谈之中透着怀疑与警惕。

后来,这个地道的意大利人成了中国重庆长安汽车欧洲设计中心设计主管,统管长安数款MPV、家轿的外观设计。和余成龙混成了亲密关系,Luciano开始欣赏长安,“一般来说,合同承接简便快捷,但长远而言,与意大利设计师联合工作、一起开发更有利于中国汽车企业的真正成长和长足进步。” Luciano对中国特色的“结对子”也无抵触,长安汽车工程研究院的设计师李雅兰成了他“传帮带”的徒弟。

“造型与设计本就天马行空,汽车造型,量产与否是前提,同时也要符合中国消费者的审美需求与价值认同。”起初,余成龙担心Luciano们的作品对中国元素观照不够。口才还算不错的余主动给Luciano们开起沙龙,长安的设计师与意大利的设计师并排而坐,以轻松漫谈的形式倾诉、聆听,余成龙讲长安的激荡百年史、讲中国人对三厢车的极度钟爱,Luciano则直言不讳地叙说“流线”、“张力”之于汽车造型的重要性

不过,严格说来,Luciano只能算是长安在海外的“合同工”,而非真正意义的国际雇员,他与长安维持着既紧密又松散的劳资关系。一周三天,Luciano开着别致的奔驰车来长安汽车欧洲设计中心打卡上班,其他时间自由支配,薪水由中介性质的设计公司转发。Luciano和他领导下的12位意大利籍设计师,早已习惯与长安达成如此特殊的“雇佣关系”。

劳动用工,是长安走向海外的第一道坎儿。其时,余成龙仔细钻研了意大利的劳动用工制度、福利保障制度,无固定期限雇佣随即成为最佳用人方式。为了接揽优秀的外籍设计师为己所用,余成龙跑遍了米兰、巴黎等各大城市以及北欧诸国,“灵活的用工制度可以规避很多潜在的劳资冲突与纠纷,否则单是来自意大利、欧盟工会组织的交涉、抗议就能搞得你焦头烂额、狼狈不堪。”要知道,解雇意大利员工付出的代价很大,但这个问题在长安汽车欧洲设计中心不存在,今年年初余成龙解雇过一个设计师,且不必支付数额惊人的经济补偿金。

“中国缺乏汽车文化,汽车造型上鲜有中国特质,国内汽车造型人员难于创作出亮丽的汽车。长安缺乏创意、表面数据制作、模型制作等成熟的专业人员。”

联袂工作、联合开发是手段、学有所获、逐步自主是目的

“一个沙发引发的崇敬。”说起这些,李雅兰忍俊不禁。

都灵Moncarlier镇,长安汽车欧洲设计中心所在地,Luciano喜欢这里的理由听起来很怪异,“小火车从办公室后墙轰鸣着疾驰而过,太激动人心了。”更让Luciano开心的是,长安汽车欧洲设计中心旁边就是一间时尚家具店,里面陈列的新潮沙发总会在不经意间激荡起他的创作思绪。起初,李雅兰觉得Luciano经常离岗游逛家具店行为诡异,接触久了,受其影响她也学会了透视沙发造型捕捉汽车设计灵感。

长安汽车欧洲设计中心占地上千平米,这栋独立小楼是意大利IDEA公司有偿提供的,IDEA是都灵一家知名的汽车设计公司。形象地说,IDEA是长安的“拐棍”。在海外,长安也是从“委托开发、追随外方”的“初级阶段”起步的。2001年年初长安将CM8的造型设计委托给IDEA,这是长安第一款自主品牌车,2004年9月在重庆量产。CM8这款车,长安的参与程度仅为25%,几乎完全由外方主导。

2002年,长安在都灵设立研发机构,与IDEA公司就联合开发CV9系列乘用车签订技术合作合同。联合设计按照长安提供的总体方案和技术要求,由双方技术人员共同完成,产品知识产权归长安享有。2005年5月,CV9在江铃量产。CV9的标签意义显著,长安的参与程度达到40%,自主成分加大。

CM8、CV9所映射的,是长安自主品牌轿车实践的青涩岁月

虽然得到了两款像模像样的车CM8、CV9,但尹家绪“很不爽”,他看重不是呈现于外的显性知识,而是以创意、流程为核心的隐性知识,由此及彼,这是个“内在化、系统化”质的转变。按照尹的指令,长安技术人员在与外方共同工作中必须自提方案,经过两相比对、交付群体评审得出最终造型,以望在对标比肩、合作开发中学有斩获、逐步自主。为此,长安在与IDEA、德国EDAG、德国FEV、奥地利AVL等专业性汽车工程技术公司订立合同时特别要求,务必保证流程的开放与透明,外方有义务与长安技术人员“结对子”进行负责任的培训与指导。

2004年3月,余成龙出任长安汽车欧洲设计中心第二任首席代表,肩负技术平台搭建、项目协调、资源寻求、团队自建、新技术跟踪等数项重任。在重庆时,余成龙是长安汽研院产品策划处副处长,对他来说,早年每次张口向合资伙伴讨要车型都很“屈辱”,不堪回首。继往开来的余成龙倍感责任重大,他将自身使命定义为:以“学生”身份“领导”好意大利人为主的设计团队,尽早弃“拐”、独立行走。

Luciano与李雅兰邻座而居,他尽可随意地抄起电话以重庆市话价格与长安汽研院热线沟通,这条独享的光纤传输专线,被长安人喻为“知识产权专线”。三点一线一面搭建重庆、上海、欧洲三地局域网络,实现异地24小时不间断协同设计,既是专线也是资源协作平台。都灵时间18点李雅兰的电脑一关机,第二天上午,在重庆,长安汽研院的同事就会在网络平台看到她过去一天的工作成果,然后在其基础上继续推进,并提出意见。

余成龙坦称,“以前连为什么用个三角钉都不大明白,通过和意大利人、德国人的朝夕相处,多数环节都在透明状态,欺瞒不了。”海外学艺过程中,长安也强化了自身知识产权的保护,比如,与Luciano们签定劳动合同都会附加保密条款,一旦外观设计成型即申请专利,目前已申请100多项外观设计专利。

自行组建团队,自行出具可行性方案、自行掌控开发节奏,自行挑选设计人员,流程管控完全遵照重庆总部意志,如此方能反复矫正、修订,这些在委托开发中不可能实现。因为,委托开发就意味着绝对服从外方。以外方为辅,自建核心团队,既是降低开发成本、缩短开发周期的需要,也可在实践中避免不断反复造型修改而造成成本增加。据余成龙匡算,自建核心团队可保证基本项目成本节约至少20%的费用。

至今,余成龙的海外团队承接了5个整车平台、2个整机平台及长安概念车、混合动力车开发管理工作。2006年5月长安汽车欧洲设计中心注册手续完成,7月正式运行,这意味着长安“摆脱”IDEA公司“控制”在海外独立运作、经营。目前,余成龙们将陆续开展11款不同车型的造型、技术路线确定、可行性分析及数据面制作等工作。

“整车整机平台,长安目前不具备这个能力,需与外方捆绑合作、一同推进。”

“搞自主开发,赌的是未来,这也是最难的地方。”

德国亚琛一家西餐馆,德国人Holger Jene对重庆啤酒浮想联翩。Holger Jene是德国FEV公司项目经理,7月他赶赴长安作技术交流,这是他今年上半年以来第7次到重庆。

当下,长安尚有一个10人小组长期驻留德国亚琛,先在FEV配合下拿到了2.0L发动机“知识产权”,现联合攻关混合动力,长安汽研院高级工程师任勇是该项目总监。任勇的英语不如余成龙,但借助啤酒的力量与Holger Jene们建立了很深的私人情谊与工作友谊。据任勇透露,为了订立与FEV3年期整机开发与协作管理技术合同,长安条分缕析规范双方权益,耗费了半年时间。FEV公司执行副总裁Ernst Scheid称与长安是“伙伴式同盟”,“在中国重庆、德国亚琛我们互设办公室,搭建了良好的技术交流平台。不是以谁为主的问题,而是一同开发,一同成长。”

“发动机的完全自主更是个渐进过程,一步到位不现实。和德国、奥地利等国发动机制造专业公司进行紧密合作是获得技术支持、掌握核心技术的必由之路。”长安汽车集团总裁徐留平告诉本报记者。

整车整机平台,长安目前不具备这个能力,需与外方捆绑合作、一同推进。长安发动机的平台搭建,始于2001年。当年,长安汽车集团副总裁朱华荣提出自主开发要达成“三个一”:培养一批人才,掌握一套流程和设计规范,得到一个实物产品。而前“两个一”最重要。2003年,长安着手自主开发1.6L、2.0L发动机,奥地利AVL、荷兰TNO、德国FEV分别负责后期调教。至2005年,这两款发动机告竣,并小批量生产。

发动机一直是中国车企的“心病”,即使有车企对外宣称自主开发十数款发动机,但实现自身搭载的寥寥无几。发动机搭载,长安有过惨痛教训。朱华荣回忆,1998年在几乎没有经过论证的前提下,长安微车更换了三、四缸发动机。试车阶段,车开出去几十公里,崩的一声,车熄火了。这对朱华荣是个不小的刺激,“发动机里面玄机重重,水太深,来不得半点急噪与冒进。”从那之后,长安变得小心翼翼、谨小慎微。整车问世时长保持在37--41个月之间,整车系统开发上,长安拒绝跨越式超常规发展,亦步亦趋、小步慢跑,生怕落下任何关键环节。

起码在1996年前,与日本铃木多年的“经贸合作”虽让长安拥有了0.8 L、1.0 L 发动机的“产权”,却没留存下任何“知识”。陆风风尚这款车长安也冒了险,最初设想是搭载合资伙伴福特的发动机,但后来和福特没谈拢,一下子很被动。迫不得已之下,联手德国FEV,推动联合开发。整车和发动机一同开发,新车上市拖延半年之久,“在合资方那里,永远不可能得到发动机的核心技术。发动机不在手,任何一款车都要受制于人。”朱华荣颇为感慨。

由于起步较早,长安混合动力车在国内处于第一阵营。“采用联合设计开发,本土化改造、技术嫁接等多种模式,全力开发具有自主知识产权的发动机、混合动力汽车产品。通过走以我为主、整合国内外相关资源为我所用的道路,由简到繁,由局部到整体,逐步掌握混合动力汽车整车开发技术,不断提高产品开发能力。”徐留平认为,加大投入完成混合动力汽车产业化,长安要与FEV密切合作突破四大整车关键技术:整车动力技术、车身技术、底盘技术、机车匹配技术。

在德国佛尔达EDAG公司一间密闭状态的库房,记者看到了长安与德国EDAG合作开发的中档轿车CV8,CV8预计2008年初上市,这款车,长安技术人员的工作量占到了75%。2005年末以来,伴随着70多位资深技术人员海外陆续归来,长安进入全面的以我为主阶段。按照朱华荣的说法,“经过在意大利、德国、荷兰等国3-5年的培训,70多位技术人员具备了开发3-6个车型的经验。但是,工程化技术人员可以回归,造型设计长期驻守海外,都灵的设计中心将是长设机构,时刻感知世界汽车的前沿趋势,同频脉动,保证在思维与理念上不落伍。”

徐留平担任长安汽车集团总裁一职不到半年,现致力于制定“事业领先计划”,其中“寻求海外、自主开发”是重中之重。“寻求海外为的是恶补短板,这些年,海外学艺的长安基本具备了五大能力:造型设计能力、工程化设计能力、分析优化能力、样车制作能力、试验验证能力。”徐留平主张,“合作开发、消化吸收;反求诸己、自主自立。有效利用、吸纳海外资源,以此作为技术能力发展的组织载体,吸引熟悉合资企业管理流程与经验的工程师共同打造产品开发流程与设计、试验规范,逐步形成自主知识产权基础数据库,这是非常重要的基础工作,也是形成自主开发能力的关键。”徐留平心目中的时间表是:2010年力争完成整车的开发能力。

朱华荣兼任长安汽车工程研究院院长,自感压力很大,“有机构做过统计,48%的自主开发行为以失败告终。搞汽车造型设计,100个设计方案,最终实现的也就4个。”“有些车型,可能现在看上去还时尚,但经历了20多个月的必要开发周期,市场业绩可能也要打折扣。”在朱华荣看来,“在自身条件不很具备的前提下,长安走了一条最难的自主开发之路。自主开发,赌的是未来,这也是最难的地方。”

点评:学习的革命

基于“长安案例”,很显然可以得出这样的判断:合资解决生存问题的中国车企正以自主品牌为核心谋求永续发展。但是,在我看来,世界汽车巨头已经形成强大技术体系和深厚积累时,要让新崛起的高举自主品牌的中国车企从整体技术上实施原创性自主创新既不可能也无必要。

中国车企争抢发展速度、发展规模,只有另辟蹊径,从最近的东邻日本、韩国取得造车真经断无可能。因为,日韩企业正把中国市场看成是重振之地。然而,东方不亮西方亮,产能过剩推促使西方汽车巨头到中国寻找出路,许多优秀的独立汽车技术研发企业因面临市场萎缩导致“能力”过剩,更要到中国觅食,加之因国际汽车业大盘不景使得国际化经营管理和技术人才过剩,这就给了中国车企一个缩短技术差距、降低成本扩张的良机。事实上,长安就是在进行一场典型的“体外循环实验”:即技术饥渴与市场饥渴的有效对接。西方汽车界日益认识到,保护知识产权的最好方式是分享而非禁锢。通过与这些外国企业新一轮的合作,改变中国车企长期依赖合资、技术并购、委托开发的单一模式,让中国本土车企步入新的学习途径以把握国际水准的造车门道。

上汽、南汽瓜分破产的英国MG ROVER是一种拿来的方式,上汽搭载通用并购韩国大宇,上汽独吞韩国双龙是另一种拿来方式。以前华晨、哈飞的整车委托设计,现在长安、奇瑞等在发动机上的联合开发,各家自主品牌企业都在只争朝夕寻找最适合自我快速发展的方式方法,充分体现了获得更大自主经营空间的本土企业在掌握国际化的生产汽车技能后,要追本溯源造车真谛:从整车造型设计研发到系统性的工程设计。长安在海外,就是这么做的,他们不满足于“产权”的一时获取,而是苦心孤诣寻求“真知”的长久拥有。

我们应冷静地看到,中国车企目前有能力并购的只能是些处于破产或生命周期末端的衰老企业,那些国际上独立设计和技术公司大多数规模实力偏中小,世界汽车巨头仍掌控着绝大多数汽车新技术的研发和市场应用。中国本土车企要在国际上做强做大不可能指望通过弱弱联合来达到,关键还要通过较长时间不懈努力和积累形成自己的技术源泉和核心竞争力。“近利”似无可厚非,但“急功”行为反映出中国车企的躁动与盲动。目前,中国自主品牌汽车企业积极通过多渠道、多方式、开放式合作勇于走出,自主不是完全拒斥合作,相反,躬身求教倒是获取知识的不错选择。自主开发,来不的半点浮躁与浮夸,也没有任何捷径可言。

持久掌握、自控核心技术,且有量产规模的车型平台,这是中国车企打造自主品牌的关键点。通常来说,自主创新大抵可分为三个层次:外围创新、核心创新与集成创新,长安们正处在由核心创新向集成创新的关键阶段。而且,现在大家应该普遍认同这样的观点:中国车企的自主品牌建设,方法抉择、坚守比速率拉高、提升更为要紧。